资金工作无小事。资金工作的性质与核算、预算、资产管理的性质不同，核算、预算、资产管理出现纰漏往往可以改正补救，一般不至于造成严重的经济后果和恶劣的声誉影响；但是资金工作不同，多付一分钱，对企业都是实实在在的损失，对财务人员的声誉就是极大的损害，必须慎之又慎。
建立资金管理体系有一个简单的思路，就是沿着现金流量表的分类，逐项制定管理规则。
在现金流量表中，资金分为经营性收支、投资性收支、融资性收支三类，最后还有现金余额。下面我们逐一说明相关的配套制度和管理要点。
1
经营性收支管理
经营性收支也就是企业从事生产经营活动产生资金流入和流出，包括销售产品和服务收到的现金，购买商品和服务支付的现金，支付的职工薪酬、税费，收到的税收返还，等等。与经营性收支配套的资金管理制度如下。
1.付款审批权限表
所有的资金支付必须完成审批后才能支付，为此需要制定付款审批权限。付款审批权限表是日常资金业务中涉及频率最高，与业务部门关系最密切的表。经营性资金流入一般不需要逐项审批，投融资收支发生的频率很少，故制定好安全和效率兼顾的付款权限审批表，可以规范大部分资金业务。
付款权限表内容一般包括：事项、金额权限、最终审批人、审批流程、事项说明等。
2.收银管理办法
为了确保现场收银准确、及时、安全，需要制定收银管理办法，主要内容包括：收银岗位设置和职责、收银流程、结算流程、备用金管理、零钞兑换、大钞收取、营业款缴存、金库管理制度、收银员行为规范、人员考核制度以及发生火灾、停电、盗抢等紧急情况下的预案。
3.应收账款管理办法
为了确保应收账款总额可控、及时收回，需要制定应收账款管理办法，主要内容包括：客户信用评估、信用期限、信用额度、对账管理、回款管理、逾期账款管理、坏账处理、奖罚规则等。
4.网银管理制度
网银查询和支付功能方便了资金的支付，但也极易引发风险，一旦失误，后果难以挽回，必须高度重视，制定严密的制度。网银管理制度主要内容包括：开户银行范围、开立审批、支付范围、支付额度、支付审批、证书密码管理。
2
投资性收支管理
投资性收支是指企业发生的与固定资产、无形资产、股权投资、债券投资相关的各类收支。与投资性支出配套的管理制度如下。
1.资本性支出管理制度
为了合理配置企业资源，控制资本性支出风险，提高投入产出效益，需要制定资本性支出审批制度，包括资本性支出的定义、类别、管理原则、部门职责、投资回报测算、预算管理、立项流程、招标采购、付款流程、验收流程、处置流程等。
2.理财管理办法
随着资管新规的发布，刚性兑付被打破，购买理财产品应慎之又慎，严格限制理财产品的选择。理财管理办法的内容包括：理财策略、银行范围、产品选择、审批流程、账务处理等。
3
融资性收支管理
融资性收支是指与股权融资、债务融资有关的收支，比如接受他人股本注入、向银行借贷等，以及减资退股、分红、还本付息等支出。
融资性支出和投资性支出是一个事物的两面，对于投资方来说属于投资性收支，对于融资方来说属于融资性收支。与融资性收支配套的管理制度如下。
1.融资工作手册
对于集团型公司，各单位的融资行为必须协调统一，收口于总部集权管理，防止乱融资、乱担保，影响集团信用评级，威胁企业资金安全。融资工作手册的主要内容包括：工作职责、摸底情况、融资计划、融资方案、合同签订、费用支付、还本付息、担保管理、资料管理、融资考核等。
2.利润分配制度
利润分配制度内容包括：分配原则、分配基数、分配时间、决策程序、支付审批等。
4
现金余额管理
1.资金计划编制指引
资金计划表是对资金进行全局管理的核心，必须严格审核、及时更新，随时掌握当前和未来一段时间的资金动态。资金计划编制指引主要内容包括：整体原则、编制时间、编制内容、部门职责、编制要求、报送流程、考核奖惩等。
2.现金实物管理
现金实物管理的内容包括现金支出范围、现金盘点制度、银行对账、保险柜管理、出纳室管理等。
3.资金集中管理制度
有条件的企业可以结合实际情况进行资金集中管理，简单点儿的可以保持现有组织架构和账户结构，资金划拨总部，按申请款计划下拨，复杂点儿的可以建立资金中心、财务公司等。
5
案例分析：某公司资金集中管理
在当前全球经济危机的影响下，“现金为王”已经成为业界的普遍共识。那么，如 何在集团性企业内加强资金统筹管理，实施强有力的资金监控？B公司做出了大胆的尝试，建立资金中心，实施资金绝对集中管理。
一、问题的提出：为什么要进行资金集中管理？
1.“三高”“三多”问题的困扰
“三高”即存款高、贷款高、财务费用高，“三多”即合作银行家数多、银行账户多，沉淀资金多。这是集团企业曾经普遍面临的财务问题。
以B公司为例，2006年前，B公司旗下拥有十余家实体公司，各公司在资金管理上各自为战，在同一时点，有些企业产生大量资金沉淀的同时，另一些企业却因资金匮乏不得不向银行大量举债；由于各公司分别和银行发生业务关系，单一企业在银行谈判时的话语权不高，难以获得强有力的支持，面临较高的财务费用和资金成本。因此，如何发挥整体合力，从而最大限度地提高资金使用效率的问题变得日益紧迫。
2.资金集中管理的优势聚焦
通过一系列的可行性研究，B公司希望将分散在各附属公司的资金归集起来，对资金业务进行全方位的实时控制，从而达到以下目的。
（1）通过资金余缺调剂，实现资源的统筹利用。
（2）联合各公司与银行集中议价，减少整体财务费用支出。
（3）强化总部对附属公司的资金管控，加强整体风险的控制能力。
二、问题的解决：如何构建资金集中管理体系？
1.总体思路
将资金中心定位为企业内部银行，以价值创造为管理目标，以公司整体利益最大化为管理原则，注重服务与管理的结合，清晰界定管理权限与管理对象，设立人民币资金池，通过业务授权机制控制风险，从而达到资金集中管理的目的。
2.关键工作
（1）清晰界定资金中心的五大职能，即结算中心、票据中心、融资中心、内部信贷中心和风险管理中心。
（2）推动内部“集中合力”理念的传播，清理附属公司银行账户。
（3）通过招标，重新评估、选择合作银行。
（4）搭建安全、高效、快捷的企业内部结算系统，与银行核心系统无缝连接。
（5）统筹境内外融资，以低利率的内部融资置换高利率的外部融资。
（6）建立风险控制体系与制度。
3.组织保障与建设流程
资金集中管理并非一个网银、一个部门这么简单，它是一个完整的体系，而且要融入公司整体的运作之中，与生产控制、营运管理、战略管理等紧密结合起来，才能发挥价值创造的作用。
因此，B公司构建了包括项目决策委员会、项目总监、项目经理以及业务小组、技术小组在内的项目团队，通过团队成员的精诚合作，从无到有地开始资金集中管理体系的建设。建设流程如下图所示：
4.困难与挑战
资金集中管理绝非一蹴而就的事情，在整个过程中，B公司项目团队经受住了一个又一个的困难考验，并以无畏的开拓精神接受了一次次挑战。
（1）推动创新与变革，评估风险与承担责任。
B公司经历了一年的时间转变观念、统一认识，又用了半年时间开展了广泛的可行性研究和风险评估控制，最终取得了各级管理层的鼎力支持。
（2）正确处理资金中心和业务板块的关系。
资金中心与业务板块之间因各自的管理要求不同而存在着矛盾，资金中心经过与业务板块的反复协商，兼顾了双方的关注焦点，最终获得了业务板块的大力支持与协作，寻找到了双赢的平衡点。
（3）合作银行的选择。
因历史情感和个人因素的影响，原有银行账户的清理过程中矛盾重重。在公司领导的大力支持下，通过对各银行进行公开招标，形成了四家主办银行和两家辅助银行的格局，并将账户减少至40余户，实现了资金的绝对集中。
（4）内部贷款的发放和收回。
由于资金中心的贷款是内部资金，有些附属企业抵制贷前审查与贷后跟踪，缺乏按期还本付息的意识甚至赖账不还。资金中心通过利率的杠杆作用调节资金成本，并通过多种融资渠道解决附属企业的资金短缺问题，使得各附属公司改变了陈旧观念，认可了资金中心的工作。
三、资金集中管理的效果
2007年，B公司完成绝对资金集中管理后，实现直接价值约3000万元，2008年实现直接价值约人民币4000万元。
资金集中管理的效果不仅体现在直接价值上，更体现在间接效果上，特别是资金管理的体系化、信息系统化，提高了公司对流动性风险的控制能力，财务结构得到不断优化。具体表现如下。
（1）公司整体资金风险管理及控制能力大幅度增强。
（2）协同理念得到进一步传播与实践，国内外资金统筹能力进一步加强，互相调剂本外币资金余缺。
（3）推动公司的重组与整合，帮助附属公司优化合作银行条件，降低日常资金头寸和本外币贷款利率，降低资金成本。
（4）用财务成本效应和财务杠杆效应提升ROE。
（5）提高了资金使用效率和周转速度。
关联文章阅读：
黄洁卉 马丝语（南京审计大学会计学院）
摘要：现金流是企业赖以生存的保障，通过建设财务共享中心集中化的资金管理体系，可提高闲置资金的利用效率，降低资金管控风险。资金管理平台不仅能够汇总数据，它还是一个信息枢纽，为企业各方面的决策提供数据和信息支持。以大数据时代为背景，利用信息技术，从预算、控制、监督和考核4个方面构建资金管理体系，重点分析资金支付业务管理的运行流程。期望此项研究能对企业财务共享模式下资金管理体系的建设，以及资金管理业务环节的设计和运行提供有用建议。
关键词：大数据；财务共享模式；资金管理体系
资料来源：管理会计知识汇
组稿制作：谢朝喜
责任编辑：李前
内容审核：李鸿
媒体合作：010-88379072
声明：本文所用素材部分来源于网络，如涉及版权问题，请及时与我们联系。
财务管理研究
